Gestión del capital humano por competencias: Caso Comarca (página 2)

Partes: 1, 2

La empresa asume la tarea de crear las
condiciones y dar el apoyo decidido para el desarrollo del
conocimiento, el aprendizaje organizacional y la
reinvención permanente tanto de la organización
como de sus colaboradores para dar respuestas a las
condiciones cambiantes del entorno. Esto es lo que
hará posible una empresa viable en el tiempo y capaz
de satisfacer las expectativas de todos.

El proyecto
COMARCA

COMARCA es una empresa próxima a cumplir seis
años de operación y tiene como misión
distribuir productos alimenticios de la más alta calidad,
para satisfacer las necesidades del mercado y asegurar el
desarrollo integral de sus asociados. Siendo como es una empresa
de servicios, fundamenta su oferta de valor en la capacidad de su
capital humano.

Inicio del proyecto: Junio de
2005

Objetivo: Diseñar, implementar y
mantener un proceso para la autogestión alineada del
capital humano y el conocimiento, que contribuya al logro de los
objetivos de COMARCA.

Objetivo de la consultoría:
Transferir conocimientos y tecnología a fin de posibilitar
la autogestión del Capital Humano, con la
participación y la responsabilidad compartida de todos los
colaboradores de COMARCA.

Avances al momento:

• Diseño de los elementos
  estratégicos del negocio: Misión,
  visión, valores, cadena de valor, factores
  críticos de éxito y el macroproceso de
  negocio.

• Diseño e implantación de
  procesos, procedimientos e instrumentos para la
  gestión del capital humano en COMARCA:

• Proceso sistemático de
  gestión del clima organizacional,

• Modelo de Competencias,

• Evaluación del Desempeño
  con base en competencias,

• Subsistema de Capacitación
  Interna,

• Planes de Capacitación y
  Desarrollo de Competencias de Ventas y Administración
  y

• Comités de Evaluación de
  los procesos de Ventas y Administración.

• Capacitación de los colabores
  para su participación en la cogestión del
  capital humano de COMARCA:

• Talleres de comunicación e
  integración,

• Talleres sobre gestión
  sistémica de procesos

• Formación de facilitadores
  – multiplicadores internos de enseñanza –
  aprendizaje

• Formación de integrantes de los
  comités internos de evaluación de las
  competencias y el desempeño

(Estos productos se han realizado con la
participación y validación de todos los
colaboradores que se encontraban en la empresa para los momentos
de diseño e implantación de cada uno de
ellos)

• Intangibles:

• Conciencia en la empresa del valor del
  conocimiento y su capitalización como factor
  productivo.

• Sentido de corresponsabilidad de los
  colaboradores, en la gestión del conocimiento y el
  capital humano de la empresa.

• La medición del clima
  organizacional como una aproximación

Comarca viene midiendo el clima
organizacional de manera regular desde el año 2005 (Junio
de 2005, Agosto de 2006, 0ctubre de 2007 y Noviembre de 2008).
Las dimensiones medidas para identificar motivaciones y valores
de los colaboradores se han mantenido durante todas las
mediciones, lo que ha permitido hacer análisis
comparativos por años y establecer una gestión
consistente y coherente del capital humano para alinearlo al
logro de los objetivos organizacionales.

Por otra parte, este esfuerzo sostenido se
traduce hoy en un proceso regular de gestión del clima
organizacional que permite establecer la correlación
entre los niveles de satisfacción de los colaboradores y
la productividad.

Los resultados de estos estudios, han
nutrido el diseño y orientan permanentemente la
administración del Modelo COMARCA para la gestión
del Capital Humano.

• El modelo de
  competencias

A diferencia del enfoque tradicional de la
administración del recurso humano que se ha vuelto
claramente ineficiente, la gestión del Capital Humano por
competencias relaciona directamente los comportamientos del
personal con las necesidades reales de la organización.
Esto facilita a los líderes la conducción y ajuste
permanente del comportamiento de sus colaboradores, para que
contribuya directamente al éxito del negocio. Visto
así, este esfuerzo cotidiano por la alineación se
convierte en una necesidad de carácter estratégico
y una responsabilidad que deben compartir líderes,
colaboradores y directivos.

En el modelo de competencias de COMARCA se
describe el estándar del desempeño esperado tanto
del sistema organizacional, como el de los colaboradores que
realizan las tareas en los diferentes cargos de la estructura
social de trabajo. Es altamente operativo y está centrado
en los resultados estratégicos del negocio.

Las características básicas
de este modelo son:

• Enfocado hacia los elementos
  estratégicos del negocio

• Concebido como un sistema de
  competencias interrelacionadas que debe ser administrado como
  tal para asegurar los beneficios de la sinergia y la
  alineación a la estrategia de la empresa.

• La estructura básica del modelo
  está fundamentada en: Competencias Organizacionales
  (Servicio integral al cliente, Gestión del
  conocimiento, Adaptabilidad, Mejora continua, Alianza con las
  proveedoras y Monitoreo del entorno); Competencias
  Genéricas (Orientación a la satisfacción
  del cliente, Flexibilidad, Credibilidad profesional,
  Orientación a resultados, Calidad del trabajo,
  Capacidad para aprender, Comunicación y trabajo en
  equipo) y Perfiles de Competencias por Cargos
  (genéricas relacionadas con cada cargo y
  técnicas específicas).

• Los planes de
  desarrollo

Los planes de desarrollo de competencias en
COMARCA se han diseñado con miras a orientar tanto las
acciones necesarias para ubicar los activos de competencias en
aquellos procesos donde mayor valor agreguen, como las
actividades de enseñanza-aprendizaje requeridas para
cerrar las brechas de los colaboradores identificadas en las
evaluaciones.

En lo relativo al proceso de
enseñanza-aprendizaje, se privilegia el uso de recursos
internos y la experiencia adquirida en el trabajo cotidiano. Con
esto la empresa es consecuente con el valor que le confiere al
conocimiento y su gestión, como un factor
estratégico y crítico del éxito.

Estos planes diseñados tanto para
Ventas como por Administración son herramientas poderosas
para la motivación de los colaboradores, quienes
participan de manera directa en las acciones para su crecimiento
personal y profesional en la empresa.

Estos planes se diseñaron con base
en el análisis sistémico de:

• Los resultados tanto corporativos como
  individuales de las evaluaciones de competencias.

• Las oportunidades de mejora clave,
  obtenidas en los acuerdos suscritos por los líderes y
  los colaboradores en las entrevistas de análisis de
  resultados de las evaluaciones individuales.

• El análisis de los resultados de
  las mediciones del clima organizacional.

Los criterios utilizados para su
formulación fueron:

• La contribución del desarrollo
  de las competencias identificadas como oportunidades de
  mejora, a los objetivos estratégicos de COMARCA:
  Incremento de la rentabilidad y de la satisfacción del
  cliente.

• El soporte de estas competencias al
  desarrollo de las competencias organizacionales: Servicio
  integral al cliente, Adaptabilidad, Mejora continua de los
  procesos, Gestión del conocimiento, Alianza con los
  proveedores y Monitoreo del entorno.

• El propósito de la Gerencia
  General de incorporar la gestión del Capital Humano al
  resto de las variables de gestión del negocio,
  así como de estimular el desarrollo de una cultura que
  valore la gestión del conocimiento y de las
  competencias.

• La atención prioritaria del
  proceso, cargos, competencias y aptitudes emocionales clave,
  asociadas al proceso de Ventas y Administración
  y

• El privilegio del uso de recursos
  internos, para el desarrollo de las actividades de
  enseñanza-aprendizaje.

• Las evaluaciones de competencias y
  del desempeño

En COMARCA las evaluaciones de competencias
y desempeño se hacen con la participación de los
colaboradores en todo el proceso: desde la revisión y
validación de los Perfiles de Competencias, la propia
aplicación de los instrumentos y la gestión
compartida del proceso de enseñanza – aprendizaje
que permitirá superar las brechas identificadas en
conjunto con el líder del proceso en el que trabaja el
colaborador a quien se evalúa.

Los resultados no se utilizan por si solos
para la toma de decisiones relativas a aumentos de salarios,
adjudicación de bonos de productividad o promociones. El
objetivo de este proceso de evaluación es orientar al
colaborador en el desarrollo de nuevas competencias que permitan
incrementar su capacidad para agregar valor y por ende aumentar
su empleabilidad.

• Los comités de
  evaluación para el desarrollo
  profesional

Los Comités de Evaluación (CE) se concibe en
COMARCA como un equipo de observadores, técnicos y
asesores debidamente formados para emitir opinión sobre
las fortalezas y las debilidades de los colaboradores, con
relación a un puesto de trabajo (competencias y objetivos
de desempeño). El diseño de estos CE con base en
las condiciones particulares de la empresa y la formación
de sus integrantes, configuran pasos importante en el esfuerzo
por autogestionar su Capital Humano y por hacer más
justas, objetivas y transparentes las decisiones que condicional
el desarrollo profesional de sus colaboradores. Actualmente opera
un comité en cada uno de los departamentos de la
empresa.

Los objetivos de los CE en COMARCA
son:

• Analizar las descripciones de
  cargos.

• Analizar los Perfiles de
  Competencias.

• Seleccionar a los nuevos
  talentos.

• Identificar las oportunidades de mejora
  para la capacitación.

• Evaluar el desempeño.

• Certificar competencias y

• Evaluar la suficiencia para los
  aspirantes a nuevos cargos.

• El subsistema de
  capacitación

En el marco de los esfuerzos de COMARCA por implantar
una cultura de Gestión del Conocimiento y administrar a su
Capital Humano con base en competencias, al rol de los
líderes formales y naturales se incorpora ahora la
conducción de la facilitación de los procesos de
enseñanza-aprendizaje en la empresa. Esto tiene como
objetivo clave el implantar un círculo virtuoso de
aprender y enseñar con base en la experiencia, mediante el
que se asegura la capitalización del
conocimiento.

Además, se esperan beneficios directos y
concretos con relación a: A. La racionalización de
la inversión en capacitación, B. La atención
directa de las necesidades de formación en los puestos de
trabajo, C. El efecto de mejora en el desempeño y D. El no
menos importante del estimulo a los líderes y
colaboradores para que se hagan corresponsables en el desarrollo
de sus propias competencias y habilidades.

El reto actual

El reto actual para COMARCA consiste en
lograr que se incorpore su nuevo modelo de gestión del
Capital Humano a la práctica cotidiana. Esto requiere sin
lugar a dudas, no solo el compromiso y la comprensión que
ha demostrado la gerencia para lograr este propósito, sino
también la participación activa y comprometida de
todos los colaboradores en el entendido que este es un tema vital
para la supervivencia y el desarrollo creativo de
todos.

Equipo responsable por
COMARCA

Leopoldo Machado (Gerente General):
Líder, punto focal y coautor en algunos
productos.

Josyal Lara (Jefe de
Administración): Coordinador del proyecto por
Administración y encargada de la
logística

Daniel Abreu y Luis Vanegas (jefes de
Ventas): Coordinadores del proyecto por Ventas.

Referencias
bibliográficas

Jorge Etkin (2005) "Gestión de la complejidad en
las organizaciones". Editorial Granica

Robert E. Quinn y otros (1995) "Maestría en
la gestión de Organizaciones". Editorial Diaz de
Santos.

Gary Hamel y C.K. Prahalad (1998), "Compitiendo por el
futuro". Editorial Ariel Sociedad Económica.

Peter M Senge "La Quinta Disciplina"(1992) Ediciones
Juan Granica

Annie Brooking(1997) "El Capital Intelectual", Ediciones
Paidós Ibérica

Domingo J Delgado M. (2003), artículo "Modelos de
Gestión de Competencias" Fundación Iberoamericana
del Conocimiento

Domingo J Delgado M (2005) Artículo
monográfico "El aporte de la Gestión del Capital
Humano con base en Competencias", como parte del libro
"Conocimiento para el Desarrollo" publicado por la Universidad
Deusto, San Sebastián, España.

 

 

Autor:

Domingo J. Delgado M.

Consultor líder de este
proyecto